Thomas Farstad, konsernsjef i Aker Seafoods, tok utfordringen!

Møt mannen som står bak turnovercaset Fjord Seafood. Selskapet som gikk skikkelig grisedårlig til å bli blant de beste i sin bransje og kjøpt opp av Pan Fish/Marine Harvest. Thomas Farstad, Konsernsjef i Aker Seafoods.

Thomas har de siste årene vært en del av Marine Harvest og har nylig tatt over tronen som konsernsjef i Akers Seafoods. Han har akkurat brettet opp ermene for å trekke ”hvitfisk-næringen” opp fra skyggenes dal til å og gjøre hvitfisk til en viktigere del av norsk sjømatnæring.

Strategien er enkel – han har to klare mål for å lykkes; Han skal skape Norges beste trålerederi og ta en ny strategisk markedsposisjon som vi som forbruker virkelig kan se frem til.

Sjømatnæringen har hatt en fantastisk utvikling og er et eksporteventyr med rekord i 2010 på 54 mrd. kroner og er nå Norges 3. største eksportbransje. Spesielt innenfor laks er det bygget opp en effektiv verdikjede med leveringsdyktighet året rundt og leveringssikkerhet på 100% -de leverer alltid. Veien er kort fra mærkanten til spisebordet, så produktene er verdenskjent for å være av ypperste kvalitet.

I lakseindustrien har vi fått frem store industrielle aktører med enorme volum som nå har skikkelig slagkraft i markedet i forhold verdens dagligvarekjeder med stor innkjøpsmakt. Vi forskyver maktbalansen ved at vi har mulighet til å si nei til store aktører. Er vi ikke fornøyd med tilbudet er det 10 andre aktører som står klare for å kjøpe av oss.

Thomas Farstad største bragt er fortsatt jobben han gjorde for Fjord Seafood i Norge. Vi erkjente at vi var helt nede i kjelleren og skjønte at vi måtte låse oss inne og ha en helt åpen dialog hvor vi fikk luftet ut alt i fellesskap. Det viktigste vi kunne gjøre for å få suksess var å få de gode hodene vi hadde til trekke i samme retning. Etter en skikkelig lufterunde der alle frustrasjoner ble diskutert fikk vi frem den samhandlingen som skapte resultatene. Vi bestemte oss for å legge ned hovedkontoret for driften og heller møtes ved jevne mellomrom der vi hadde faktisk aktivitet slik at vi virkelig kunne kjenne pulsen til selskapet. Først da kunne vi begynne på oppturen – og resten er eksporthistorie.

Det er få bedrifter som kan fortelle en ekte historie om en fantastisk vill naturressurs, og denne gleder Thomas seg til å formidle i enda større grad. Når han nå går ett hundre prosent inn for å ta hvitfisknæringen til nye høyder, er det ingen tvil om at det eneste nummeret store aktører ringer når de ønsker hvit fisk skal være til Aker Seafoods. Nå ser vi som forbrukere frem til å bli overrasket med mange deilige løsninger som vil sørge for vårt fremtidige inntak av Omega 3.

Thomas utfordrer Hilde-Britt Mellbye, adm. Dir i Norlandia Care.
Så Thomas, hva ville du gjort hvis du tok over jobben til Hilde-Britt i ett år fra nå, før hun fikk den tilbake?

Jeg ville etablert flere nye sykehushoteller tett opptil de store sykehusene, slik at pasienter raskt kan flyttes over til hotellene. Dette vil være kostnadsbesparende for sykehusene, og samtidig gi kundene en ekstra god opplevelse. I tillegg til dette ville jeg arbeidet for for å føre en strategisk dialog med helseforetakene for å være med på de viktige diskusjonene angående utvikling, planlegging og endringer. På denne måten vil man kunne bygge et godt samarbeid for utvikling av vinn-vinn løsninger med bedre og rimeligere helsetilbud til pasientene.

Håkon Volldal, konserndirektør forretningsutvikling i TOMRA, tok utfordringen!

Møt en av Norges største ledertalenter som i dag holder hus i TOMRA. Han har bidratt til utviklingen av et nytt forretningsområde for konsernet, som nå runder 1 mrd i omsetning. Her er Håkon Volldal, konserndirektør forretningsutvikling i TOMRA.

Som Håkon forteller, operer TOMRA i dag på to ulike banehalvdeler. På den ene halvdelen handler det om lover og politikk, og på den andre handler det om å skape helt ny forretning. For å håndtere den politiske delen av driften gjelder det å balansere mellom det å være tålmodig og naiv.
– Det tok over seks år å innføre pantelov i Tyskland, og i en slik prosess er det viktig for oss å holde ut uten å tape masse penger underveis. Samtidig må hele organisasjonen stå parat når det først løsner. Det mange selskaper ikke evner er å kaste penger etter det som begynner å gå bra, men det er vi gode til i TOMRA. Da panteloven i Tyskland omsider ble innført, økte vi produksjonskapasiteten med 150% på kun ett år! For å få til dette var vi anhengige av å være lette på foten og ha en sterk fighterspirit i organisasjonen.

Når det kan ta opptil seks år å skape stor vekst i et marked, har Håkon vært delaktig i å ta utvikling av ny forretning i egne hender. For å skape vekst og utvikle selskapet, uten å være avhengig av politiske prosesser, som for eksempel pantelover, bygget vi en helt ny divisjon som tok TOMRA fra kun tradisjonell sortering av panteemballasje, til sortering og prosessering av ulike materialer. Fra 2004 til i dag har denne divisjonen gått fra 0 til 1 mrd kroner i omsetning.

Selv om TOMRA har en ledende markedsposssjon på 80%, ligger de ikke på latsiden. Planke-brødrene, som etablerte TOMRA, løste den gangen et tydelig kundebehov, og vi jobber hver dag for å fortsette å løse nye kundebehov. Returflasker var i begynnelsen av 1970-årene blitt et uhåndterlig problem for mange matvareforretninger. Butikkene fløt over av tomflasker. Vi grep muligheten, vokste raskt og satset knallhardt. Fra midten av 80-tallet har vi hatt en sterk vekst, og vokste på et tidspunkt så fort at vi nesten gikk konkurs. Hele kulturen er fra langt tilbake preget av at vi hele tiden tenker globalt.

TOMRA er et forholdsvis stort selskap, men ligger ikke på latsiden av den grunn. Vi venter ikke på at mindre konkurrenter tar oss igjen. Vi tar kontinuerlig i bruk ny teknologi for å skape løsninger som utkonkurrerer de gamle. Blant annet var vi av de første i Europa til å ta i bruk mikroprosessorteknologi. Hele vår kultur er preget av kontinuerlig innovasjon. Dette er også en av grunnene til at så mange blir lenge i TOMRA. Her holder de beste teknologene hus, og med de største utfordringene innen sin bransje på pulten hver dag, er det ingen som kan konkurrere med denne spennende arbeidsplassen. Her kan også alle ansatte følge med på hva de faktisk bidrar med for å gjøre verden bedre. TOMRA er hvert år med på å spare naturen for 30 milliarder flasker! Det er en helt fantastisk forretningsmodell – for jo mer fremgangsrike vi er finansielt, jo bedre blir verden!

Håkon har store ambisjoner på vegne av selskapet. Han vil bidra til å ta TOMRA fra å være en leverandør av pantemaskiner til å levere teknologiske løsninger for økt ressursproduktivitet. I 2030 vil vi i følge beregninger komme til å bruke to planeter hvert år. Det vi mennesker forbruker på ett år, trenger jordkloden to år på å reprodusere. Jeg jobber hver eneste dag med å forhindre at dette blir realitet.

Håkon Volldal utfordrer Thomas Farstad konserndirektør i Aker Seafoods. Så Håkon; Hvis du tok over jobben til Thomas i ett år fra nå, hva er det første du ville ha endret på?

Aker Seafoods er en av verdens største på fangst og foredling av hvit fisk, noe som er en fantastisk naturressurs. Jeg ville ha inført 100% transparens på alle produkter slik at sluttbrukeren faktisk kunne se den høye kvaliteten på fisken. Jeg ville tatt i bruk teknologi for å dokumentere og deklarere alt, slik at konsumentene virkelig forstår hvor utrolig høy kvalitet det er på alt Aker Seafoods leverer, fra filet til grateng. Da skal du ikke se bort i fra at du får noen unike konkurransefortrinn.

Petter J. Drefvelin ekspedisjonssjef og tidligere direktør for Utlendingsdirektoratet (UDI) tok utfordringen!

Petter J. Drefvelin er mannen som da det stod 6000 ventende flyktninger på døra bygde opp 61 asylmottak på kun 2 måneder.

Det er tiden som leder av UDI Petter er mest stolt av. På den tiden var UDI preget av turbulens og vi hadde en sterk økning av asylsøkere, få ressurser og massiv kritikk utenifra. Til tross for disse saksforutsetningene klarte vi alle å stå sammen som organisasjon og bidra til å gjøre det umulige mulig.

Stillingen som leder i UDI er den mest krevende jobben jeg noen gang har hatt. Jeg har tatt del i utrolig mange sterke opplevelser. Noen ganger var medietrykket så kraftig at du ikke kunne unnvære å bli direkte truffet. Ofte er det lang avstand mellom det media fremstiller og det som er virkeligheten. I UDI jobber du hver eneste dag for å skape en bedre tilværelse for menneskene du omgir deg med, og noen ganger kan det vi beslutter oppfattes hjerteløst og lite empatisk utenifra. Fordi du ikke kjenner hele historien. Jeg husker spesielt da to små foreldreløse jenter skulle sendes tilbake til hjemlandet sitt, og mediene trykket bilder av disse to jentene ved morens grav og omtalte oss som hjerteløse og uten empati. Det de ikke skrev om var at disse to jentene hadde en bestemor som ventet på å ta vare på dem i hjemlandet. Vi har ikke lov til å brette individers skjebne ut i mediene. Det resulterer i at i mange situasjoner vil leserne trekke konklusjoner uten å se hele bildet.

I dag er Petter ekspedisjonssjef i Fornyings-, administrasjons- og kirkedepartementet. Her fokuserer han på hvordan han kan få hele teamet til å jobbe sammen og bruke hverandre for å lykkes. Vi har ukentlige møter og felles lunsjer, og det er lav terskel for å stikke innom å ta en kaffekopp for å diskutere hvordan vi kan bidra for å få det beste resultatet.

Han er med på å opprettholde Norge som foregangsland på rettighetsutvikling for minoritetsgrupper. Et av fokusområdene til departementet er nettopp å omforene disse rettighetene til praksis. Når vi spør han om hvorfor han går på jobb hver dag, svarer han med en gang at han er der for å forbedre livene til folk. Hvordan kan vi for eksempel legge til rette for at innvandrere får et liv som er bra for dem og samtidig bra for Norge.

Energien sprudler ekstra når vi diskuterer hvordan han gjennom ledelse får departementet til å løse komplekse oppgaver. Hvordan kan du som leder få frem den enkeltes komparative fortrinn? Ledelse handler rett og slett om få folk til å gjøre en god jobb sier han.

Petter utfordrer Pål Trellvik, adm. dir. i Bates.
Skulle jeg tatt over jobben til Pål i ett år fra nå ville jeg satt i gang en stor satsning for hvordan Bates kan jobbe i en sosialpolitisk retning.

Jeg ville rett og slett startet et prosjekt med NAV.

Agnar Aas, adm. dir. i NVE tok utfordringen

Agnar Aas omtaler seg som NVEs utenriksminister og kjemper for å spre kunnskap under monstermastkrigen. Samtidig gleder Agnar seg hver dag til å bli utfordret av de unge medarbeiderne som Administrerende direktør i Norges Vassdrags- og energidirektorat.

Dette er ikke første gang Agnar takler tøffe slag. Da han tok stillingen som leder i  NVE var det mange landskamper som utspilte seg mellom de ulike fagmiljøene internt. Han brettet opp ermene og viste tydelig retningen for NVE. – Jeg stablet de sammen og nektet å ta i mot enkeltes kjepphester. Helhetsløsninger eller ingenting. I en sånn prosess gjelder det å være tålmodig og la diskusjonene gå helt ut. En må satse på en langsiktig fremfor en kortsiktig enighet.

Målrettetheten har gitt uttelling. Agnar gleder seg hver dag til å bli utfordret av verdens beste unge talenter som vil jobbe for NVE. – I det siste har vi ansatt opptil 100 personer under 34 år med særdeles mye å bidra med. De er kreative, og nå er det de som dominerer diskusjonene i kantinen. Jeg oppfordrer dem til å stille masse dumme spørsmål og å utfordre etablerte sannheter. Spørre mye om ”hvorfor”.

Vi er helt avhengig de ”dumme” spørsmålene for å kunne forklare til folk flest. Da bidrar vi til å løse konfliktene rundt de store klimautfordringene. Vi har allerede mange av svarene vi trenger; Vi vet hvorfor, hvem som kan gjøre det, hvordan vi kan gjøre det i praksis, vi kan bare trykke på PLAY! Utfordringen er at politikerne må evne å ta de upopulære langsiktig valgene – men som vi har sett i Hardanger saken er ikke det så lett med tanke på gjenvalg etter fire år.

– Norge har nesten ikke kommet i gang i forhold til å nå våre mål i klimaforliket på stortinget om å redusere våre utslipp med 14-16 millioner tonn CO2 innen 2020. Hvis veien vi skal gå krever hundre skritt, har vi bare gått ti av dem slik det er i dag. Det er ikke bra nok. Jeg er på innsiden når klimahistorien skrives, men jo nærmere du står jo mindre imponert blir du. Klimaspørsmålet handler alt for ofte om valget mellom lokale konflikter eller globale behov. Da koker det ned til – Vil du fjerne CO2 eller vil du bli gjenvalgt?

Her i NVE jobber vi for et felles langsiktig mål. Vi er alle her for å løse verdens største utfordring! Vi jobber for å gjøre verden til et bedre sted. Det er en utfordring som virkelig motiverer alle til å stå på hver eneste dag – vi har et ekstremt lavt sykefravær på kun 3%. Her jobber vi for idealisme, anerkjennelse, skryt og status, ikke på grunn av lønn.

Agnar utfordrer Petter Drefvelin, ekspedisjonssjef fra Fornyings-, administrasjons- og kirkedepartementet og tidligere direktør i UDI.
Skulle jeg tatt over jobben til Petter ett år ville jeg først ansette han igjen, for så å hospitere hos han ett år. Han har mange av egenskapene jeg selv kunne ha brukt for å løse NVEs største og viktigste utfordringer. Han er rå på relasjoner, kommunikasjon og tydelighet.

Jónas Einarsson, styreleder Oslo Cancer Cluster tok utfordringen!



Jónas Einarsson er mannen som betegner jobben sin som jævlig morsom. Han føler seg derfor naturlig nok griseheldig som får jobbe som leder i Radiumhospitalets Forskningsstiftelse og Styreleder i Oslo Cancer Cluster.

Hver eneste dag får vi nye store utfordringer på bordet. Det er de vi sammen skal løse, og det klarer vi når vi har de beste på laget vårt, og vi jobber sammen mot målet. Selv om Jónas har to roller er det umulig å vite hvilken hatt han har på seg – Oslo Cancer Cluster og Radiumhospitalets Forskningsstiftelse har samme mål. Vi skal bringe nye kreftlegemidler ut i markedet for å kunne forbedre menneskers liv.

Radiumhospitalets Forskningsstiftelse startet med 1 million i egenkapital, og ut av arbeidet har vi foredlet verdier for 200 millioner kroner. Det har naturligvis tilført store verdier tilbake til miljøet, og alle inntektene går til utvikling slik at vi kan hjelpe enda flere.

Oslo Cancer Cluster er en frittstående stiftelse. Vi samarbeider med institusjoner som driver med grunnforskning og vi driver innovasjonen og kommersialiseringen.

Vi snakker ofte om gapet fra forskning til kommersialisering, en kunst ikke alle behersker. Men her er det tydelig at vi har møtt noen som vet hva de snakker om. Det er ikke mange årene siden det kunne ta opptil 15 år for å få forskning ut i markedet, men i dag får vi det ofte til på nesten halvparten av tiden. Det er helt fantastisk å kunne bygge opp et så sterkt miljø der alle selskapene som er med virkelig er dedikerte og lidenskapelige opptatt av å lykkes sammen. På den ene siden er vi knallharde konkurrenter, og på den andre siden jobber vi sammen på en felles arena – og det er når vi presser hverandre til å nå enda lenger vi virkelig lykkes. Vi er ikke gode nok alene, vi trenger hverandre.

Det er tydelig at alle involverte parter i OCC virkelig vil lykkes sammen. Alt er drevet i dugnadsånd, og det er ikke en eneste krone i utbytte. Da vi startet var vi 12 medlemmer, og i dag er vi 60. Vi er på mange måter i dag et «Superteam», og når vi står sammen side ved side har vi et styrkeforhold på nivå med verdens største selskap i bransjen.

Jónas forteller at de er gode på å lage møteplasser der de alle sitter på samme side av bordet. Vi er jo tross alt her for å nå store mål og ambisjoner, som hver enkelt aktør aldri ville kunne greie alene. Her vet jeg at næringslivet kan lære mye av oss. Vi har en god modell på åpen innovasjon og vårt fokus er å dele kunnskap for å kunne gjøre folks liv bedre. Klarer bransjer i næringslivet å forme en viktig og stor ambisjon sammen, får de til mer enn hver enkelt aktør noen gang kunne drømme om.

Av og til ser vi utfordringer i en klynge. En dag fikk jeg en leder på døra her som ba meg ordne opp i at en av medlemsbedriftene hadde stjålet en av hans beste ansatte. Jónas svarte at lederen virkelig heller burde takke i stedet for å prøve å vinne den ansatte tilbake. «Du skal jo være skikkelig stolt! Her har du utviklet et talent så mye at noen vil stjele han!» Gratulerer!

En stor suksess som har kommet ut av OCC er Photocure http://www.photocure.com som i dag har to produkter på verdensmarkedet, i tillegg til sine 50 ansatte har de også over 100 vitenskapsfolk fra hele verden på sin lønningsliste!

Jónas utfordrer Agnas Aas, adm. dir. i NVE.

Skulle jeg tatt over jobben til Agnar i ett år ville jeg kjørt knallhardt på reguleringssakene! Jeg hadde sørget for å få gjennom Hardangerviddautbyggingen umiddelbart! Hvis jeg da hadde noe mer tid igjen av det året ville jeg i tillegg samarbeidet mye med aktører i randsonen og sørget for å jobbe med åpen innovasjon sammen mot det store målet. For det er da vi virkelig lykkes. – Agnar er i dag en av mine forbilder som leder. Det er virkelig ikke mye jeg kunne gjort bedre. Agnar er en grå eminense som leder en gammel mastodont, og det står det respekt av.

p.s. Intervjuet ble gjort før sommeren og før hele saken om monstermastene på Hardangervidda ble en mediesak 😉

Kristenn Einarsson, adm. dir. i Bokklubben tok utfordringen!

Møt den energiske og sylskarpe mannen som gav oss innpass i sin hellige ”morgenkontortid” da han ellers aldri har møter, avtroppende leder i Bokklubben Kristenn Einarsson.

Alle i Norge kjenner Bokklubben. Det forundrer oss ikke når de har Kristenn som hemmelig våpen.

Han er selvsagt medlem i Bokklubben selv for å oppleve på kroppen hvordan det faktisk er å være kunde i bedriften han selv leder. Som andre kunder i Bokklubben glemmer også Kristenn enkelte ganger å avbestille, og når du har ”opt out” som forretningsmodell får du jo bøkene automatisk hjem i postkassen. – Men han forteller at den beste leseropplevelsen han har hatt var før han begynte å jobbe i Bokklubben,- nettopp var fra en ”glemt avbestilling”, da boken ”Mitt navn er Asher Lev” av Potok – dumpet ned i postkassen hans. ”Denne boken leste jeg ut på en natt.” – med Bokklubbens enorme fokus på kvalitet gjør det ingenting om du får en bok eller to du egentlig ikke ville kjøpt. Det kan være en skjult skatt ☺

– Vi har alltid en direkte kontakt med vår sluttbruker! Utrolig mange misunner oss stort at vi alltid får en umiddelbar feedback på alt vi gjør. På denne måten evner vi å faktisk skreddersy og snu oss raskt etter ulik feedback som strømmer på. Vi eier kunderelasjonen. Og det er veldig verdifullt for oss.

I 2002 dro Kristenn til Boston i fire måneder for å gå på forelesninger på MIT og Harvard og samtidig jobbe med fremtiden til Bokklubben. Fremtiden er noe du skaper, ikke noe som plutselig dukker opp, da er det for sent. Han er tydelig en dyktig nettverker og relasjonsbygger med Bostonmiljøet, for da Kindle lesebrett ble lansert, dukket det opp på døren hans hjemme i Oslo to dager etter lanseringen.

Bokklubben er tidlig ute med ny teknologi i markedet, men Kristenn vet litt om hva som kreves; For å avbestille en bok på 80 tallet måtte du fylle ut en kupong, frankere denne for å så sende den i posten. For å gjøre det enklere for kundene solgte Bokklubben billige tastetelefoner, der hurtigtaster til Bokklubben allerede var programmert inn. – Likevel tok skiftet fra papir til telefon 20 år! Og etter 10 år med Bokklubben på internett er det fortsatt bare halvparten av kundene som benytter seg av dette…

– Norge er et bittelite land med en bitteliten kundegruppe – markedet for avskårne blomster er faktisk større enn bøker her til lands. Derfor må vi i bransjen samarbeide for å kunne være fremst i utviklingen både når det gjelder infrastruktur, teknologi og innhold. Vi vil gi det aller beste til våre kunder. Det finnes ingen ”first mover advantage”, her må alle samarbeide, når vårt lille land har kjemper som Apple, Google og Amazon som konkurrenter. Samarbeidet har gjort at vi kan trykke på knappen i dag for å lansere e-bøker, utfordringen er broen mellom Adobe som vi bruker og Apples verdikjede.

Det er umulig å ikke bli smittet av engasjementet til en mann i sin beste alder som hver morgen våkner kvart over fem med en spennende idé.
”Jeg jobber i et miljø der gode idéer er mulig, og det er ikke alle som får lov til å jobbe med hobbyen sin hver eneste dag.”

Kristenn Einarsson valgte å utfordre sin lillebror Jónas Einarsson, Administrerende Direktør i Radiumhospitalets Forskningsstiftelse og styreleder i Oslo Cancer Cluster. Så Kristenn: Hvis du skulle ta over Oslo Cancer Cluster i ett år fra nå, hva ville du fortet deg å endre på før Jónas fikk jobben sin tilbake?

– Jeg ville i stor grad snakke direkte med alle aktørgruppene i clusteret og sikre at alle opplevde en stor verdi av samarbeidet og jobbet mot et felles mål. Det er viktig at samarbeidspartnerne sitter på samme side av bordet for å lykkes.

Lars Tendal, konserndir. i Posten tok utfordringen!

Lars Tendal, konserndirektør i Posten svarte selvsagt ja, da Jan Grønbech ga han utfordringen om å være med på Eline&Tina møter toppen. Lars er en over gjennomsnittlig karismatisk leder som stråler av ren entusiasme, og samtidig vier samtalepartneren sin full oppmerksomhet. Vi har møtt Oslos svar på Obama 🙂

Mange oppfatter kanskje 363 år gamle Posten som en veldig tradisjonell bedrift, men det er helt feil. Posten er ikke lenger bare god gammeldags post – de har nå alt fra termovirksomhet, IT-selskap og reklameløsninger som er med på å generere milliardinntekter.

Posten går nye veier for å skape vekst – de inngikk nettopp et samarbeid med en tidligere konkurrent – nemlig Google. De fant ut at DM og søkeannonsering heller komplimenterer hverandre enn å konkurrere mot hverandre. Så istedenfor å konkurrere i samme marked, samarbeider de nå for å lage markedet større.

Lars satser mye på sine ansatte og det merkes – for her blir folk over tid. I stedet for å ha en jevnlig gjennomstrømming for å unngå å bli satt, investerer Posten mye i utdanning og utvikling av de ansatte for å gi de ny bredde. Har du ikke gode ansatte, blir ikke kunden fornøyd. ”Som leder er jeg engasjert og genuint interessert i hver enkelt medarbeider. Jeg må tilføre energi – snakke med mennesker ikke til. Jeg vil ikke at folk skal tenke ”nå skal han holde på i 20 minutter til, så kan jeg gå…” Man må rett og slett være litt Obama for å få de store massene til å gå inn i krigen for å dø med deg. Eller kanskje overleve også, Lars?

Han er genuint opptatt av post og postkasser. Han vil skape spenning i hverdagen vår. Vi får jo fortsatt den sitringen i magen når vi åpner postkassen, nesten som å åpne en pakke. Derfor jobber Lars hver dag for at vi skal få noe i postkassen som gjør oss glade – noe som vi er interessert i, og noe som er relevant for oss. Så er det jo slik at fysisk post skaper et mye større engasjement enn elektronisk post. ”Vi ser så mange muligheter – nå må vi bare bruke de riktig.”

Men hva skjer i Posten i fremtiden? Vil de være relevant i den digitale fremtiden? Volumfall på 7% ser Lars på som både en utfordring og en mulighet. Bedrifter har jo fortsatt behov for å kommunisere med individer, og sikkerhet kommer til å bli en utfordring. Der skal vi være. Om 10 år vil nok Posten se dramatisk annerledes ut, og vi skal være der, helt fremst i utviklingen.

Lars Tendal valgte å utfordre Kristenn Einarsson, Administrerende Direktør i Bokklubben, til å være neste mann ut på Eline&Tina møter toppen”– Så Lars: Hvis du skulle ta over Bokklubben i ett år fra nå, hva ville du fortet deg å endre på før Kristenn fikk jobben sin tilbake?

”Jeg ville øke den direkte kommunikasjonen til hver enkelt bruker og ha den enda mer skreddersydd. Samtidig ville jeg brukt kjøpshistorikken til brukerne. For eksempel kunne vi sendt et brev fra en forfatter direkte til en leser: ”Hei Lars. Jeg ser at du tidligere har lest boken min, Snømannen. Jeg håper du likte boken og at min nye bok Panserhjerte også faller i smak, her har du et utdrag, Med vennlig hilsen Jo Nesbø”

Jan Grønbech, adm. dir. Google tok utfordringen!

Jan Grønbech, Administrerende direktør i Google Norge er en av våre favoritter blant norske toppledere. Han er alltid full av energi og han byr stadig på historier vi ofte finner gleden i å bruke. Jan ble derfor første offer ut for – ”Eline&Tina møter toppen” – og han tok selvfølgelig utfordringen på strak arm.

Så hva var det mest unike og oppsiktsvekkende vi fant i møtet med Jan i Google?

1. Det er internt i Google strengt forbudt å stille følgende spørsmål:
* Er dette økonomisk forsvarlig?
* Er dette teknologisk mulig?
Vi kan nesten gå så langt som å si at ingen av produktene de har lykkes stort med verken var teknologisk mulig eller økonomisk forsvarlig da de først ble utviklet. Et eksempel på nettopp dette er Gmail. I 2002 kom en Googleansatt med ideen om å gi alle i hele verden muligheten til en mailkonto med ubegrenset lagringskapasitet,- helt gratis. Hadde kollegene hans da stilt spørsmålet: Er dette økonomisk forsvarlig? Hadde nok svaret blitt nei….

2. Alle store nye produktlanseringer deles internt opptil to år før det lanseres på markedet. Fordelene ved dette er at selv om produktene blir utviklet av en liten gruppe, går de sjelden glipp av viktige innspill og kompetanse fra hele organisasjonen. Tenk så gøy det er og alltid ha store felles hemmeligheter som ikke kan deles med omverdenen! Når alle i hele Google klarer å holde kjeft om det, skal i hvert fall ikke du være den ene som lekker ☺

3. Google er helt rå på brukerinvolvering. De lanserer ofte uferdige produkter for deler av markedet for å sanke inn tilbakemeldinger og tips om forbedringer – og hundretusenvis der ute engasjerer seg, og deler villig av sin kunnskap til Google. Sånt blir det gull av!

4. Det er få bedrifter der alle ansatte virkelig vet hvorfor de går på jobb hver eneste dag. Googles enkle visjon fungerer som en rettesnor i hverdagen, som fører til at alle ansatte trygt kan jobbe for å skape en større fremtid for selskapet, uten å rette innsatsen sin i feil retning.
Og her kommer de geniale og velformulerte ord:
”Å organisere informasjonen i verden og gjøre den universelt tilgjengelig og brukervennlig.”

5. Peer Bonus er Googles interne bonusprogram, der du kan gi en pengebonus til en kollega som har gjort noe spesielt positivt. Alle ansatte oppfordres til dette. Det er vel ikke for ingenting at alle vil jobbe i Google! ☺

Jan Grønbech valgte å utfordre Lars Tendal, Konserndirektør i Posten til å være neste mann ut på ”Eline&Tina møter toppen”
– Så Jan: Hvis du skulle ta over Posten i ett år fra nå, hva ville du fortet deg å endre på før Lars fikk den tilbake?
– ”Jeg ville jobbet mer med sluttbrukeren, og jeg ville definitivt latt sluttbrukeren bruke postkassen begge veier, både ved å motta post, som i dag, men også la brukeren ha muligheten for å legge utgående post i samme kasse. Var det et kult svar eller?”

Ja, Jan, det var et kult svar.